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15 Dezember 2020 / Lesezeit: 15 minuten

Best of enorm – Wir feiern Geburtstag

Social Business: Wie alles begann

Andreas Heinecke gründete als Social Entrepreneur Dialog im Dunkeln, wo sehende von blinden Menschen lernen können.

Foto: imago images / Christian Ohde

Foto: imago images / Christian Ohde

Die Finanzkrise hat es der Welt gezeigt: Ein „Weiter so“ führt geradewegs in die nächste Katastrophe. Doch es gibt Alternativen. Social Business zum Beispiel – eine Wirtschaft, die sich in den Dienst der Menschen stellt. Und profitabel ist. Eine Bestandsaufnahme.

Anmerkung der Redaktion: 2010 erschien die erste Ausgabe des enorm Magazins. Wir feiern 2020 Geburtstag und veröffentlichen besondere Artikel erneut. Der folgende Text erschien zuerst in der enorm Ausgabe 1/2010. Er stammt aus dem Schwerpunkt „Land in Sicht!“ des gleichnamigen Heftes.

Spätestens als die Besuchergruppe ihre Blindenstöcke erhält und rechts der absolut dunkle Raum zu erahnen ist, werden die meisten nervös. Wer eine Brille trägt, gibt sie zur Sicherheit ab. Eine Vorahnung entsteht, wie eingeschränkt, wie blind sich alle Sehenden gleich fühlen werden. Dann geht es los, hinein in die undurchdringliche Finsternis. Die Gruppe rückt wie ferngesteuert eng zusammen.

„Die ersten Schritte sind die schwierigsten“, sagt Miro Miletic. Er ist einer der blinden Guides, die kleine Gruppen durch die Ausstellung Dialog im Dunkeln führen: vier bis sechs Räume, ganz alltäglichen Orten nachempfunden, zum Beispiel einem Park oder einer Straße. Nur dass es hier die behinderten Menschen sind, die Orientierung und Sicherheit geben, dem Besucher über die Ampel helfen oder ihm an der Bar ganz selbstverständlich das gewünschte Getränk servieren.

Nach einer Stunde, die sich viel kürzer anfühlt, stehen die Teilnehmer blinzelnd und voller Sinneseindrücke wieder im Vorraum. Ein Mitarbeiter läuft, den Blindenstock vor sich auf dem Boden hin- und herschwenkend, zielstrebig zur Tür. Vorbei an der Gruppe, die ihn nicht mehr mitleidig, sondern fast schon bewundernd beäugt.

Miro Miletic, 33, trägt selbstbewusst eine knallorangene Sonnenbrille zum gut sitzenden Anzug, er spricht mit angenehmer, sicherer Stimme und lacht gerne. Bei Dialog im Dunkeln führt er nicht nur Gruppen durch den Dunkelparcours, sondern leitet auch Teambuilding- und Kommunikationstrainings für Führungskräfte.

Wie 98 Prozent aller blinden und schwer sehbehinderten Menschen ist er nicht blind geboren, die Diagnose „unheilbare Augenkrankheit“ traf ihn mit 25 Jahren wie ein Blitzschlag. Innerhalb weniger Jahre verschlechterten sich seine Augen rapide. Sein begonnenes Studium schloss Miletic noch ab, dann trat anstelle der Aussicht auf eine Managementkarriere, des Traumes von Reisen um die Welt, aber auch alltäglicher Dinge wie Lesen oder Sport, rabenschwarze Perspektivlosigkeit. Fast zwei Jahre lang bewarb er sich bundesweit. „Wenn ich meine Behinderung angab, wurde ich gar nicht erst eingeladen, und wenn ich sie nicht erwähnt habe, ist es im Vorstellungsgespräch daran gescheitert.“ 2008 bewarb er sich schließlich initiativ auf eine Ausschreibung bei Dialog im Dunkeln und wurde sofort eingestellt. „Die Stelle war wie ein Geschenk“, sagt Miletic, „plötzlich war das Gefühl der Wertlosigkeit weg, weil ich hier etwas leisten kann und gebraucht werde.“

Fragt man Andreas Heinecke, 52, wie er auf die Idee kam, sehende und blinde Menschen gemeinsam Aufgaben in absoluter Dunkelheit lösen zu lassen, sagt er bescheiden, es sei ja ein naheliegender Gedanke gewesen. Als junger Mann hatte Heineke beim Südwestfunk seine ersten Kontakte mit blinden Menschen gehabt, bildete erblindete junge Menschen zu Journalisten aus. Er war überrascht über den Reichtum ihrer Welt, zuvor hatte er einfach nur gedacht, sie seien arm dran. Wohl auch deshalb wollte er mit Dialog im Dunkeln etwas völlig Neues ausprobieren, während andere an Altbekanntem festhielten. Andreas Heineke erkannte die Möglichkeit, blinden Menschen nicht nur Arbeit zu geben, wie es beispielsweise Blindenwerkstätten tun, sondern dies auf Augenhöhe mit nicht-behinderten Menschen geschehen zu lassen und durch diesen barrierefreien Umgang miteinander auch in der Gesellschaft ein Umdenken zu bewirken.

Dialog im Dunkeln

1988 hatte Andreas Heinecke, damals Angestellter der Stiftung Blindenanstalt, die Idee für einen Parcours, in dem sehende von blinden Menschen lernen können. 1995 machte er sich selbstständig, arbeitete das Konzept aus und eröffnete mithilfe von Fördergeldern im April 2000 die erste Ausstellung in Hamburg. Aufbauend auf dieser Referenz (rund 75 000 Besucher jährlich) kamen ein Restaurant (rund 3500 Gäste) und Kommunikationstrainings für Führungskräfte im Dunkeln (ca. 800 pro Jahr) hinzu. Erwirtschaftete Gewinne investiert Heinecke zu hundert Prozent in die Weiterentwicklung und Verbreitung des Konzepts: Dreizehnmal gibt es Dialog im Dunkeln weltweit als Dauerausstellung, zuletzt wurde am 20. Februar die Ausstellung in Hongkong eröffnet. Weitere sind in Planung. Die Grundfinanzierung sichert inzwischen ein internationales Franchisemodell mit Beraterhonoraren und Lizenzgebühren, die zweite Säule sind Eintrittsgelder, Verzehr und die für große Unternehmen weltweit durchgeführten Kommunikationstrainings im Dunkeln.

Und er fand Finanzierungsmöglichkeiten, um seine Idee umzusetzen. All das macht Heinecke zu einem Social Entrepreneur, was sich nur unzureichend als „sozialer Unternehmer“ übersetzen lässt. Denn das Konzept, soziales Engagement und kreatives, unternehmerisches Denken zu kombinieren, um eine nachhaltig positive Veränderung im sozialen und ökologischen und damit insgesamt gesellschaftlichen Bereich zu erzielen, verbreitet sich hierzulande gerade erst durch Pioniere wie Heinecke und international arbeitende Stiftungen wie die Schwab Foundation oder Ashoka, die größte Organisation zur Förderung von Social Entrepreneurs.

Die erste in Deutschland vergebene Ashoka-Förderung ging 2005 an Heinecke. „Die Auszeichnung war sehr wichtig für meine Identität, auch nach Außen“, sagt er. Plötzlich gab es einen Begriff für das, was er seit 15 Jahren tat, und Anschluss an ein Netzwerk von Social Entrepreneurs weltweit.

Mikrokredite zur Bekämpfung von Armut

Die Idee vom intrinsisch motivierten Unternehmer ist vor allem verbunden mit einem Mann: Muhammad Yunus, 2006 ausgezeichnet mit dem Friedensnobelpreis für die von ihm gegründete Grameen Bank und ihre Mikrokredite an Arme. Der Wirtschaftsprofessor aus Bangladesch ist rund um den Globus zum Botschafter geworden für einen neuen Typ Unternehmer, dessen Ziel nicht die monetäre, sondern die soziale Profitmaximierung ist: die Bekämpfung von Armut und gesellschaftlicher Probleme.

Dabei ist Yunus kein Prediger, sondern pragmatischer Visionär, er schafft Vorbilder. Beispiele, die er im Kleinen ausprobiert und, sobald sie funktionieren, verbreitet. Eine wirkungsvolle Strategie, um auch die Zweifler zu überzeugen. Banker beispielsweise, für die arme Menschen nicht kreditwürdig sind. Die Grameen Bank ist nichts Geringeres als die Revolution des Kreditwesens, doch auch diese Idee begann klein. Mitte der 70er-Jahre verlieh Yunus 27 Dollar an 42 Bangladeschi, unter ihnen eine junge Frau, die aus Bambus Stühle flocht. Sein Startkapital machte sie unabhängig von Wucherern, der meist einzigen für Arme zugänglichen Geldquelle. Es gab ihr die Möglichkeit, sich aus eigener Kraft ein Geschäft aufzubauen, mit dem sie heute ihre Familie ernährt.

Yunus hat verstanden, dass der entscheidende Unterschied zwischen den Reichen und Armen dieser Welt nicht Geld, sondern die ungleiche Verteilung der Chancen ist. Und er glaubt fest daran, dass in den Ärmsten dieser Welt das Potenzial zu erfolgreichen und kreativen Unternehmern steckt, wenn man ihnen nur eine Chance gibt – schließlich fordert der reine Überlebenskampf tagtäglich ihren Erfindungsreichtum. Mittlerweile wird das Konzept der Grameen Bank (wörtlich: dörfliche Bank) in etwa hundert Ländern angewandt. Knapp acht Milliarden Dollar wurden bereits verliehen, die Rückzahlungsquote liegt bei 98 Prozent.

Grameen

Prof. Muhammad Yunus gründete 1983 die Grameen Bank (übersetzt: Dörfliche Bank) als Mikrofinanz-Kreditinstitut, das ohne Sicherheiten, sondern durch Gruppendynamik kleine Kredite an Arme in Bangladesch vergibt. 1976 begann Yunus damit, eigenes Geld zu verleihen. Voraussetzung für die Kredite ist bis heute, dass sich in den Dörfern Gruppen zusammenschließen, die füreinander bürgen. Erst wenn die ersten zwei Mitglieder ihren Kredit zurückzahlen, erhalten die nächsten ein Darlehen. Unter zwei Bedingungen: Der Antragsteller legt offen, wofür er das Geld einsetzt. Und es ist untersagt, davon Radio- oder Fernsehgeräte zu kaufen. Die Bank hat derzeit 6,2 Millionen Kreditnehmer in 2,5 Millionen Gruppen, davon 97 Prozent Frauen. Bisher hat Grameen Geld im Wert von 8,74 Milliarden US-Dollar verliehen, über 98 Prozent zahlen das Darlehen zurück. Das Institut verfügt über 2562 Zweigstellen mit 24 000 Mitarbeitern, die über 70 Prozent der Dörfer in Bangladesch betreuen. Zu 95 Prozent ist die Bank im Besitz der Kunden, zu 5 Prozent gehört sie dem Staat. Seit Bestehen der Bank gab es nur drei Jahre, in denen sie rote Zahlen schrieb, letztmalig 1992.

Andreas Heinecke löst ein ganz anderes Problem nach demselben Prinzip: Bei Dialog im Dunkeln zu arbeiten, ist kein Almosen. Von den blinden Mitarbeitern wird eine Leistung erwartet, die passende Qualifikation ist Einstellungskriterium. „Blind alleine reicht nicht“, meint Heinecke.

Und genau wie Yunus hat er seine erfolgreiche Idee langsam verbreitet. Dialog im Dunkeln wurde in der Hamburger Speicherstadt zur Dauerausstellung, dann kam ein Restaurant hinzu sowie Trainings für Führungskräfte, natürlich im Dunkeln und mit blinden Mitarbeitern. Eine Idee zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems, die weltweit funktioniert. Gerade baut Heinecke Dialog im Dunkeln als Franchise in China auf, es ist der 12. Ableger außerhalb Deutschlands. Seine Arbeitswoche hat wie die vieler Manager oft sieben Tage, doch von einem Burn-out, jenem Gefühl innerer Leere, ist er weit entfernt. „Ich bin seit 20 Jahren von meiner Idee beseelt“, sagt er.

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In jedem Problem steckt auch eine Chance, das gilt selbst für die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise. Der uneingeschränkte Glaube an einen globalen Markt, der letztlich allen Marktteilnehmern nützt, solange man ja nicht eingreift, ist ins Wanken geraten. Plötzlich diskutieren Unternehmer über Anstand und Verantwortung, nicht nur den Shareholdern, auch den Mitarbeitern und Kunden gegenüber. Unter den Top-Managern setzt sich die Erkenntnis durch, dass Geld alleine nicht dauerhaft motiviert – weder sie, noch ihre Mitarbeiter – und sie entdecken einen ganz anderen Antrieb: Etwas zu erschaffen, das nachhaltig Bestand hat und Sinn stiftet. „Die Menschen sind bereit, zuzuhören“, sagt Yunus.

Vision eines sozialverträglichen Kapitalismus

Unermüdlich wirbt er für seine Vision vom zukunftsfähigen, sozialverträglichen Kapitalismus. Etwa auf dem Vision Summit in Berlin, wo Peter Spiegel und das GENISIS Institute For Social Business and Impact Strategies im November 2009 zum dritten Mal Pioniere großer Reformideen zusammenbrachten. 1200 Vor- und Querdenker waren am Vorabend des Mauerfalljubiläums dem Aufruf „Another Wall to fall“ gefolgt. Internationale Führungskräfte, politische Entscheider und engagierte Bürger, die ohne Berührungsängste Erfahrungen austauschten, neue Netzwerke knüpften und gemeinsam erste Erfolge feierten. Etwa das erste Joint Venture eines deutschen Konzerns, das nach Yunus strengen Prinzipien aufgebaut werden soll: Grameen BASF Ltd. Die ersten Gespräche dazu hatten genau ein Jahr zuvor auf dem Vision Summit stattgefunden. Unter großem Applaus gab dort nun auch Adidas bekannt, in Zusammenarbeit mit Grameen einen ‚Schuh für die Armen‘ als Social Business entwickeln zu wollen.

Und es geht weiter: Hans Reitz, Yunus‘ Statthalter in Europa und Gründer der Grameen Creative Lab mit Sitz in Wiesbaden, führt Gespräche mit weiteren Global Playern: Ebenfalls im November 2009 wurde die Partnerschaft zwischen Grameen Trust und Otto Group besiegelt mit dem Ziel, ab 2011 unter sozial und ökologisch nachhaltigen Bedingungen Kleidung in Bangladesch zu produzieren. Aktuell sprechen Mitarbeiter von The Grameen Creative Lab mit Volkswagen, SAP, Google und der Stadt Mailand, wo 2015 die EXPO mit einem Schwerpunkt auf dem Themenkomplex Nachhaltigkeit stattfinden wird.

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Nicht nur die Großkonzerne rücken in den Fokus der neuen Wirtschaftsform, auch wenn es sicherlich einige der großen Player bedarf, um die Bewegung ins Bewusstsein der Öffentlichkeit zu bringen. So protegieren The Grameen Creative Lab auch kleine Unternehmungen wie etwa die ‚Bücherbrücke‘, die Schulbücher in mongolische Dorfschulen bringt. Oder Dr. Karl Osner, der rund dreißig Jahre im Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung in der Armutsbekämpfung tätig war und heute die Idee des Social Business in mittelständische Unternehmen trägt. „Für mich ist ein Prozess der Annäherung das Gebot der Stunde“, sagt der Ministerialdirigent a. D., der bereits in den 70er-Jahren in der Entwicklungspolitik mit Muhammad Yunus zusammenarbeitete. Für Osner lautet die Kernfrage: „Wie kommen Entwicklungshelfer in einen Dialog mit Unternehmen?“ In vielen Köpfen ist die Armutsbekämpfung vor allem geprägt vom Hilfegedanken. Doch Almosen schaffen Abhängigkeiten, statt Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten.

Einen Schritt in die richtige Richtung unternimmt bereits Grameen BASF: Der Chemiekonzern lässt in Bangladesch Moskitonetze fertigen, um so die hohe Sterberate durch Malaria zu verringern. Zudem produziert der Konzern vor Ort konzentrierte Nahrungsergänzungen, um die, vor allem bei Kindern und Müttern, weit verbreitete Mangelernährung zu lindern. Beide Produkte sollen zu erschwinglichen Preisen verkauft und mittelfristig über das Grameen Netzwerk vertrieben werden, wodurch neue Arbeitsplätze entstehen.

Geschäfte auf Kosten der Ärmsten?

Wo augenscheinlich Gutes passiert, sind Skeptiker schnell zur Stelle. Ihre Kritik: Durch Social Business wird in den Entwicklungsländern auf Kosten der Ärmsten Geld verdient. Profite sieht das Konzept allerdings nach Yunus‘ strenger Definition nicht vor. So stellt BASF 200 000 Euro Startkapital, Infrastruktur und Know-how zur Verfügung. Ab 2012 sollen die Anfangsinvestitionen zurückgezahlt werden. Mögliche Gewinne fließen danach aber nicht in die Taschen des Ludwigshafener Giganten, sondern werden vollständig in das Unternehmen reinvestiert.

Genau dieses Prinzip macht Social Business erfolgreicher als die klassische Entwicklungshilfe. Während diese dauerhaft von Spenden und einer wohlwollenden Haushaltsplanung der Industrienationen abhängig ist, funktionieren Social Business als Kreislauf: Mit derselben Kapitalmenge können sie nicht einmalig, sondern dauerhaft daran arbeiten, Missstände zu beheben. Das gilt auch für Unternehmensmodelle, die das Prinzip des rein ideellen Gewinns nicht ganz so streng anwenden und eine kleine Rendite (in der Regel als Inflationsausgleich) an ihre Investoren zahlen.

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Ethische Fonds, vor der Finanzkrise von manchen als Investition für Sozialromantiker und Umweltaktivisten belächelt, verzeichnen Zulauf. So bewirkt selbst die Pleite der US-Investmentbank Lehman Brothers noch etwas Gutes: Für immer mehr Anleger übt seitdem Kapitalerhalt und das Gefühl, etwas Sinnhaftes zu tun, mehr Anziehungskraft aus als zehn- oder fünfzehnprozentige Renditeversprechen mit Absturzrisiko. Mit unternehmerischer Kreativität und privatwirtschaftlicher Effizienz, Yunus‘ Vision folgend ausschließlich zur Maximierung des sozialen Nutzens eingesetzt, lassen sich Produkte entwickeln, die für Arme bezahlbar sind und trotzdem nachhaltiges Wirtschaften ermöglichen. So versorgte Grameen Shakti, eine Tochtergesellschaft der Grameen Bank, seit 1997 rund 100 000 arme Bangladeschi mit Solarenergie, die sie weniger kostet als die üblicherweise genutzten Energiequellen wie Kerzen, Kerosinlampen oder Batterien. Das Geschäftsmodell von Grameen Shakti wurde tragfähig, als man feststellte, dass die Armen ein Drittel ihres Einkommens für Energie ausgeben. Nun tragen sie die Anschaffungskosten für ihr Solar-Home-System mit immer gleichen monatlichen Ausgaben innerhalb von bis zu drei Jahren ab. Bei einer System-Lebensdauer von bis zu 15 Jahren eine sparreiche Investition.

Ein weiteres Beispiel für Entwicklungshilfe mit unternehmerischen Mitteln ist das 2007 gegründete Joint Venture Grameen Danone Food Ltd.: Ein speziell entwickelter Joghurt soll die weit verbreitete Mangelernährung der Armen lindern. Er wird in Bangladesch produziert, von mobilen Verkäuferinnen vertrieben und kostet 6 Taka (ca. 6 Eurocent) je Stück. Ein weiteres Werk in Indien ist bereits in Planung.

Nun liegt es in der Natur von Unternehmen, sich nicht aus reiner Selbstlosigkeit sozial zu engagieren. Natürlich verschafft die Gründung eines Social Business‘ positive Publicity, mittelfristig erschließen sich neue Märkte, in denen langfristig möglicherweise Renditen auch im Stammgeschäft erwirtschaftet werden können. Die nüchterne Überlegung: Die Hälfte der Weltbevölkerung lebt von weniger als 2 Dollar am Tag – das sind rund 3,4 Milliarden potenzielle Kunden. Ein gigantischer Markt. Yunus wird daher gerne vorgeworfen, er lasse sich von den Konzernen ausnutzen – worauf er stets milde lächelnd antwortet: „Ich dachte, ich benutze sie.“

Für den visionären Pragmatiker zählt, ob und wie sehr die Lebensumstände der Armen verbessert werden können. Er beobachtet, dass der Gedanke des Social Business weitere Wirkungen entwickelt: Es verändert das Bewusstsein der Mitarbeiter in den Unternehmen und steckt Beobachter an. „Wahrscheinlich benutzen wir uns gegenseitig“, so Yunus. „In jedem Fall wird dieser Prozess Unternehmen verändern. Social Business verändert jeden. Die anfängliche und spätere Sichtweise sind nicht unbedingt identisch.“

Auch bei Social Businesses genau hinschauen

Peter Spiegel, 56, Gründer des Genisis-Instituts, plädiert deshalb dafür, genau hinzuschauen und die tatsächliche Leistung eines jeden Social Business zu betrachten. „Unternehmerisches Handeln und soziales Engagement sind in der deutschen Denke noch schwierig vereinbar“, glaubt er. „Ich sehe die große Gefahr, dass neue Ansätze im Keim erstickt werden, wenn man eine ideologische Frage daraus macht.“ Doch für viele ist der Zug nicht mehr aufzuhalten. „In Zukunft wird es unter den Absolventen der Business Schools zunehmend mehr Social Entrepreneurs geben“, ist Kerstin Humberg überzeugt. Die 32-jährige Unternehmensberaterin arbeitet derzeit an ihrer Doktorarbeit zum Thema Armutsbekämpfung durch Social Business. Im Rahmen ihrer fünfmonatigen Feldforschung in Bangladesch wird sie ab Mitte November zwei Grameen Social Business Joint Ventures untersuchen. Seit über einem Jahr steht sie daher mit Yunus in Kontakt. Ihre Studie am Fachbereich Wirtschaftsgeographie der Uni Köln ist eine der ersten großen Untersuchungen in Deutschland.

Die Dynamik ist in Universitäten und Fachbereichen angekommen. Rund 60 Lehrstühle, vereinzelt ganze Studiengänge, sind in den letzten Jahren entstanden. So kann man beispielsweise in Bremen Soziales Unternehmertum studieren, in Karlsruhe Entrepreneurship und in Frankfurt/Oder interdisziplinär und praxisnah Public Policy. „Als ich 2006 meine Diplomarbeit in Internationaler Betriebswirtschaftslehre geschrieben habe, war meine These, soziales Engagement sei wirtschaftlich sinnvoll, unter meinen Prüfern noch umstritten“, erzählt Dennis Hoenig-Ohnsorg. Heute ist der 27-Jährige Leiter der Ashoka Jugendinitiative in Deutschland, sozusagen die Wiege des Nachwuchses. Das internationale Netzwerk unterstützt Schüler darin, sich sozial zu engagieren und ihr direktes Lebensumfeld positiv zu verändern. So entwickeln sich schon früh Unternehmerpersönlichkeiten, die sich später auch an größere Probleme wagen. Hoenig-Ohnsorg: „Wir sind die Trüffelschweine für soziale Innovationen.“

Im sozialen Engagement großer Konzerne wie Danone oder BASF sieht auch Kerstin Humberg wichtige, weithin wahrnehmbare Leuchttürme. Langfristig aber, so ihre Überzeugung, sollten Social Businesses von Social Entrepreneurs gegründet werden: „Wer aus einer intrinsischen Motivation heraus handelt, geht langfristig sicher motivierter und engagierter ans Werk als ein bestellter Manager, der sich in einem extrem schwierigen Unternehmensumfeld mit minimalen Gewinnmargen herumschlagen muss.“

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Science Lab: naturwissenschaftliche Nachwuchsförderung

Dr. Heike Schettler, 43, und Sonja Stuchtey, 38, Gründerinnen von Science Lab, sind gute Beispiele dafür. Ihr Ziel ist es, die naturwissenschaftliche Nachwuchsförderung zu verbessern, indem sie den natürlichen Forscherdrang von Vier- bis Zehnjährigen mit altersgemäßen Experimenten unterstützen. Zu Social Entrepreneurs wurden die promovierte Chemikerin und die Diplomkauffrau durch ihre eigenen Kinder. Warum geht der Kuchen auf? Warum brennt die Kerze? Auf Fragen wie diese bekamen sie im Kindergarten kaum Antworten. „Als Chemikerin habe ich dann selbst mit ihnen in meiner Küche experimentiert“, erzählt Schettler. Bei einer Probestunde im Kindergarten stellten die beiden befreundeten Frauen fest, dass auch Kinder aus bildungsfernen Familien mit Eifer experimentierten. Die Idee zu Science Lab war geboren.

Science Lab

2002 von Dr. Heike Schettler und Sonja Stuchtey gegründet und als Social-Franchise-System aufgebaut: Science-Lab-Kursleiter zahlen für ihre Schulungen, 10 bis 15 Prozent ihres Umsatzes fließen ins Unternehmen zurück. Dafür erhalten die Franchisees unternehmerische Unterstützung sowie Lehrmaterialien. Bisher bieten 60 Kursleiter an 60 Orten Experimente für 4- bis 10-Jährige an. Darüber hinaus werden Erzieher und Grundschullehrer in staatlichen Schulen fortgebildet. Ein Förderverein unterstützt Talente durch Stipendien und initiiert Forscherkurse z. B. in Waisenhäusern. Die acht Mitarbeiter werden auf 400-Euro-Basis beschäftigt; Schettler, Stuchtey und eine dritte Geschäftsführerin arbeiten ehrenamtlich.

Um möglichst viele Kinder zu erreichen, setzen sie bei Erziehern und Lehrern an – auch wenn sie damit an den Festen des deutschen Bildungssystems rütteln müssen. „Schulen unterliegen durch die Lehrpläne und Richtlinien aus den Verwaltungen oft starken Restriktionen, Kindergärten sind da meist offener“, berichtet Schettler. „Außerdem arbeiten wir in einem hochsubventionierten Markt, Lehrerfortbildungen sind für die Pädagogen oft kostenlos.“

Der Hartnäckigkeit der beiden Social Entrepreneurs ist es zu verdanken, dass seit 2002 bereits tausend Grundschullehrer und 7000 Kindergärtner ausgebildet wurden und ihre Expertise sogar in den Bayerischen Bildungs- und Erziehungsplan für den Elementarbereich einfloss. Das nächste Etappen-Ziel ist, ihre Mitarbeiter adäquat und sich selbst überhaupt bezahlen zu können. „Das funktioniert im Moment nur, weil unsere Männer das mittragen und ich ein Ashoka-Stipendium habe“, sagt Schettler. „Aber wir sind jetzt an einem Punkt, da wir Dinge in Standardprozesse überführen und effektiver arbeiten können.“

Auch Andreas Heinecke ist ein Beispiel für den langen Atem intrinsisch motivierter Social Entrepreneurs. Dialog im Dunkeln trägt sich seit 2007 selbst, Science Lab wird wohl dauerhaft auf Sponsoren angewiesen sein. Manche Ideen können erst nach Jahren in ein kostendeckend wirtschaftendes Unternehmen überführt werden – weil Veränderungen Zeit brauchen oder weil es für die angebotene Dienstleistung keinen anderen Kunden gibt als beispielsweise den Staat.

Social Businesses als Vereine?

Als großes Hindernis erweist sich, dass Soziales und gemeinnütziges Engagement in Deutschland traditionell im Verein angesiedelt sind, Unternehmen können auf viele Förderungen gar nicht zugreifen. Auf der anderen Seite können beispielsweise Vereine keinen Existenzgründungszuschuss beantragen. Die Lücke kann durch Stiftungen wie Ashoka, die ausgewählte Social Entrepreneurs mit einem dreijährigen Stipendium in Höhe der individuellen Lebenshaltungskosten unterstützt, natürlich nicht geschlossen werden. Dringend nötig sind daher neue und flexible Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten, um die Dynamik der Social-Business-Entwicklung nicht auszubremsen.

„Das Geschäftsmodell Social Business ist in Deutschland noch zu unbekannt“, so Heineckes Erfahrung. „Die meisten Banken räumen dem keine Ertragskraft ein und glauben nicht an die Finanzierbarkeit. Gute Ideen bekommen oft keine Darlehen.“ Social Venture Capital Fonds wie sie BonVenture oder die Triodos Bank in Deutschland auflegen, sind erste Schritte, um Social Entrepreneurs Kapital für Gründung, Aufbau oder Expansion zu beschaffen.

The Ethical Property Company

Großbritannien ist hier schon weiter, wie das Beispiel der 1998 gegründeten The Ethical Property Company zeigt. Andrew King und Jamie Hartzell geben Aktien ihres Social Business aus, schon die erste Emission brachte 1,85 Millionen Euro. Davon kauften sie sieben Häuser, die sie nach hohen Umweltstandards sanierten und jetzt zu günstigen Konditionen an gemeinnützige Vereine, NGOs und Aktionsgruppen vermieten. Die beiden Pioniere lernten sich bereits Anfang der 80er-Jahre kennen, als sie, unabhängig voneinander, geerbt hatten. Beide waren damals Anfang 20 und wollten mit ihrem unverhofften Reichtum Gutes tun. „Erst habe ich Geld gespendet“, erinnert sich Hartzell, „aber dann wollte ich selbst etwas bewegen.“

The Ethical Property Company

Startkapital waren fünf Immobilien, die Andrew King und Jamie Hartzell ihrem Social Business bei Gründung übertrugen. The Ethical Property Company ist eine britische Aktiengesellschaft (Public Limited Company). Durch den Verkauf von Anteilsscheinen – über die als ethische Bank bekannte Triodos Bank – erhöht sie ihr Kapitalvolumen, um das Unternehmen durch weitere Immobilien vergrößern zu können. Inzwischen hat das Social Business einen Wertpapierbestand von 24 Millionen Euro und rund 1300 Aktionäre. Die meisten sind Privatpersonen, dazu einige Wohlfahrtsverbände, jedoch niemand besitzt mehr als 10 Prozent des Unternehmens. Aktionäre erhalten eine Rendite von 3 bis 4 Prozent, die aber auf Wunsch in einen speziellen Förderfonds für vielversprechende Projekte im eigenen Netzwerk fließt. Hartzell verdient als Geschäftsführer etwa 80 000 Euro im Jahr, King ist stiller Teilhaber ohne Gehalt. 15 Center gibt es zurzeit in England, Schottland und Belgien, weitere sind geplant, eventuell auch in Köln oder Berlin.

Über Jahre hinweg, bis zur offiziellen Gründung 1998, engagierten sie sich gemeinsam mit ihren eigenen Mitteln, während Hartzell Dokumentarfilme über die Dritte Welt und Umweltthemen drehte und King als Berater verschiedener Kooperativen arbeitete. Bis heute hat The Ethical Property Company an 15 Standorten Inkubatoren für Social Entrepreneurs geschaffen, finanziert mit dem Kapital ihrer Aktionäre. Die wiederum eine dreifache Dividende auf ihre Investition erhalten: sozial, ökologisch – und finanziell.

Eine Rendite in Höhe der Inflation hält Hartzell für gerechtfertigt: „Würden wir das Geld von der Bank leihen, käme es uns teurer“, erklärt er. „Hinzu kommt, dass unsere Arbeit mit Bankkrediten alleine gar nicht möglich wäre. Um Immobilien kaufen zu können, brauchen wir eine gewisse Menge an Kapitalinvestition, und die kommt von unseren Aktionären. Sie unterstützen unsere Arbeit und tragen das Risiko.“ Zwei Dinge sind ganz entscheidend für den Erfolg ihres Social Business und Grundprinzip ihres unternehmerischen Arbeitens: Transparenz und Fairness.

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Die Liste der Beispiele ist lang. Und jeden Tag wird sie länger. Der Übervater der Szene, Muhammad Yunus, ist deshalb überzeugt: „Wir erleben gerade ein weltweites soziales Wirtschaftswunder. Der Zug ist auf dem Gleis. Niemand kann ihn mehr stoppen.“

 

Von den Anfängen des Social Business bis zur Gegenwart

  • 12. Jahrhundert: Das Leitbild „Ehrbarer Kaufmann“ entsteht. Die Anfänge liegen im mittelalterlichen Italien und im norddeutschen Städtebund Hanse. Es sollen nicht nur kaufmännisches Können, sondern auch Tugenden wie Toleranz, Friedensliebe, Höflichkeit, Klugheit, Ordnung und Kulturförderung den Geschäftserfolg sichern.
  • 1521: Jakob Fugger gründet in Augsburg mit der „Fuggerei“ eine der ältesten Stiftungen von Einzelpersonen. Sie erfüllt als Sozialsiedlung bis heute ihren Stiftungszweck: In den 140 Wohnungen der 67 Häuser leben 150 unterstützungsbedürftige katholische Augsburger Bürger. Sie zahlen eine Kaltmiete von 0,88 Euro – im Jahr. Wie in alten Zeiten sprechen sie dafür täglich einmal ein Vaterunser, ein Glaubensbekenntnis und ein Ave Maria für den Stifter und die Stifterfamilie Fugger.
  • 1799: Begründer der moderen Genossenschaftsbewegung ist der Schotte Robert Owen. 1799 startet er in seiner Baumwollspinnerei in New Lanark ein Experiment. Seine These: Lohnsklaverei ist keine Voraussetzung für eine effektive Produktion. Er verkürzt die tägliche Arbeitszeit auf 10,5 Stunden, richtet Versicherungen ein, baut Häuser für die Arbeiter, gewährt bezahlbare Mieten, Lebensmittel und Bedarfsgüter.
  • 1853: Florence Nightingale übernimmt im Alter von 33 Jahren die Leitung eines Sanatoriums für kranke Gouvernanten in London. Für den Kauf und die Einrichtung verwendet sie ihr privates Vermögen. Sie setzt neue Standards in der Krankenpflege und Hygiene und entwickelt das „Establishment for Gentlewomen during Illness“ zum ersten modernen Krankenhaus ihrer Zeit.
  • 1864: Friedrich Wilhelm Raiffeisen vollendet mit der Gründung des „Heddesdorfer Darlehnskassenverein“ die Umsetzung seiner Idee von einer Bank, die auf dem Selbsthilfe- und Solidaritätsprinzip basiert – das Vorbild aller Genossenschaftsbanken. Bereits 1846 gründet er einen Brotverein gegen die Hungersnot, später den „Flammersfelder Hülfsverein“ zur Unterstützung unbemittelter Landwirte, bei dem die Bauern Geld sparen und zum Kauf von Vieh oder Geräten günstig leihen können
  • 1959: Schon in den 1940erJahren gibt es NGOs, die Fair Trade als Unterstützung für Dritte-Welt-Länder fordern. 1959 wird in den Niederlanden die Stiftung Steun voor Onderontwikkelde Streken (S.O.S., deutsch „Unterstützung für unterentwickelte Regionen“) als erste alternative Handelsorganisation gegründet. Sie ist nicht auf Gewinn ausgerichtet, sondern importiert Handwerk aus armen Ländern. 1967 beginnt die Organisation mit dem Handel von Produkten aus der Dritten Welt. Im April 1969 wird im Ort Breukelen der erste Weltladen eröffnet. In Deutschland fordern in den 1960er-Jahren radikale Studenten fairen Handel, ein bekannter Slogan später: „Handeln statt helfen“
  • 1976: Muhammad Yunus vergibt in Bangladesch erste Mikrokredite. Aus seinem Programm geht 1983 die Grameen Bank hervor. Weltweit wird heute die Zahl der Mikrofinanz-Institute (MFI) auf über 70.000 geschätzt. Bekannte Banken: Die WeltbankTochter International Finance Corporation (IFC) oder der European Fund for Southeast Europe (EFSE), weltweit der größte Mikrofinanzfonds. Investoren sind hier unter anderen die Europäische Kommission, das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, die Kreditanstalt für Wiederaufbau und Sal. Oppenheim. In Deutschland wird seit 2005 das „Deutsche Mikrofinanz“Institut aufgebaut.
  • 1995: Die Weltbank gründet die Consultative Group to Assist the Poor (CGAP,„Beratungsgruppe für die Unterstützung der Armen“) mit dem Ziel, 200 Millionen US-Dollar für die Vergabe von Mikrokrediten zu mobilisieren. Ein erster Höhepunkt war der Microcredit Summit 1997.
  • 1996: In Frankreich entsteht das gemeinnützige Institut „Adie“. Es hat rund 100 Zweigstellen und vergibt jährlich über 10 000 Mikrokredite an Arbeitslose und Sozialhilfeempfänger.
  • 2001: Erstes Weltsozialforum in Porto Alegre, Brasilien: Das Forum ist eine Gegenveranstaltung zu den Gipfeln der Welthandelsorganisation (WTO), dem Davoser Weltwirtschaftsforum und den jährlichen Weltwirtschaftsgipfeln der Regierungschefs der G8 Staaten.
  • 2005: Die UN rufen 2005 zum Jahr der Mikrokredite aus. Sie sehen in der Mikrofinanzierung ein wichtiges Instrument zur Erreichung der Millenniumsziele zur Überwindung von Armut.