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21 November 2019 / Lesezeit: 6 minuten

Leiterin der taz-Genossenschaft

Konny Gellenbeck: So werden aus Kunden Freunde

Kornelia Gellenbeck, Chefin der taz-Genossenschaft:„Jede*r, der oder die sich für Pressefreiheit und journalistische Vielfalt einsetzt, ist willkommen.“

Titelbild: Barbara Dietl

Titelbild: Barbara Dietl

1992 aus der Not geboren, hat sich die taz-Genossenschaft zum Glaubwürdigkeitsgaranten der Zeitung entwickelt. taz-Geno-Leiterin Konny Gellenbeck erzählt, wie es dazu kam.

Frau Gellenbeck, Sie haben gerade die ersten 25 Jahre Genossenschaft hinter sich gebracht.

Die taz macht das seit mehr als 25 Jahren, die Genossenschaft wurde 1992 gegründet. Bei der bin ich „erst“ seit 1996 dabei.

Anders als heute lagen damals Genossenschaftsgründungen ja nicht gerade im Trend. Wie kam es dazu?

Diese Gründung war komplett aus der Not geboren. Die taz stand damals, 1991, vor dem Aus, im Spiegel wurde schon unser Ende verkündet.

Wir wollten die Stammleser*innen stärker ans Unternehmen binden, emotional und finanziell.
Konny Gellenbeck, taz

Weil die Berlinsubventionen wegfielen, die bis zur Wiedervereinigung ein wichtiger Einnahmeposten der taz waren?

Genau. Alle anderen Zeitungen haben in ihre Produkte investiert, damals boomte ja der Zeitungsmarkt, und wir hatten nichts und konnten nichts tun. Das Finanzierungskonzept, das wir mit der Genossenschaft verbanden, kam uns damals nicht besonders visionär vor, wir wollten einfach den Laden erhalten. Also sprachen wir dafür unsere Fans an: die Stammleser*innen, die an dieser linken, alternativen Zeitung hingen. Sie wollten wir stärker ans Unternehmen binden, emotional und finanziell. Heute machen das praktisch alle Medien.

Von einer Spiegel- oder gar Zeit-Genossenschaft ist uns nichts bekannt.

Ich meinte die intensiven Bemühungen um die Stammleser*innen. Daran versucht sich jede*r. Die Zeit beispielsweise kümmert sich auch sehr intensiv um diese Gruppe, und sie macht das sehr gut – trotzdem ist die Zeit in erster Linie ein journalistisches Produkt, und wir sind Familie. Ganz am Anfang unserer Genossenschaftszeit haben wir ein Ziel formuliert: „Aus Kunden Freunde machen“, und dabei bleiben wir auch.

Na ja, so richtig freundlich geht es bei Ihnen nicht immer zu.

Unter Freund*innen verschwinden ja inhaltliche Konflikte nicht einfach so – ganz im Gegenteil, die sind das Salz in der Suppe. Alles glattbürsten, das geht mit unseren Leuten nicht. Die sind dafür viel zu politisch gebildet und aktiv. Wir kennen das ja auch schon länger. Die taz startete in den Siebzigerjahren mit dem Verein „Freunde der alternativen Tageszeitung“, in dem es vom ersten Tag an ungeheuer viel Streit gab. Aber dieser Streit wurde auch immer wieder produktiv und hat das Projekt weitergebracht.

Das Unternehmen taz hat also seine Streitkultur in die Genossenschaft eingebracht.

Bei einigen Punkten war eben klar, dass sie wichtig sein werden – wie eben die Sicherung der redaktionellen Unabhängigkeit. Deshalb passt unser Konstrukt auch gut zum journalistischen Konzept der taz, denn die Journalist*innen sind wirklich frei.

Was sich ja immer erst zeigt, wenn es nicht nur um das geduldige Papier einer Satzung geht, sondern um einen echten Konflikt im echten Leben.

Auch damit kann ich dienen: Wir hatten diesbezüglich einmal einen echten GAU. Im Vorfeld der Bundestagswahl 2013 hatte die taz einen Bericht des Politologen Franz Walter über vermeintlich pädophile Strömungen bei den Grünen veröffentlicht. Innerhalb von 48 Stunden erhielten wir daraufhin 862 Kündigungen von Genossenschaftsmitgliedern, die meinten, die taz spiele damit unmittelbar vor der Wahl der CDU in die Hände. Niemals davor oder danach haben wir ein derart starkes Moment registriert.

Kein Lobbyist, keine Partei, keine Millionärin entscheidet, was wir drucken. Sondern allein die Redaktion.
Konny Gellenbeck, taz

Es wurde also Druck aus der Genossenschaft auf die Redaktion ausgeübt.

Dem wir standhalten mussten. Wir haben daraufhin alle Mitglieder angerufen, derer wir habhaft werden konnten, um mit ihnen zu sprechen. Unser wesentliches Argument war: Aus genau diesem Grund seid ihr Mitglieder bei der Genossenschaft geworden – dass kein Lobbyist, keine Partei, keine Millionärin entscheidet, was wir drucken. Sondern allein die Redaktion. Die Unabhängigkeit der Redaktion, das ist der Grund, warum man der taz Geld gibt. Und dieses Argument wirkte: Von den 862, die gekündigt hatten, haben 820 die Kündigung wieder zurückgenommen. Und in der Folge haben viele Mitglieder sogar ihr Kapital aufgestockt.

Einen öffentlichen Streit bei Ihnen konnte man vor zehn Jahren miterleben, als Kai Diekmann, damals Bild-Chefredakteur, in einer Genossenschaftssitzung auftrat. Das wird ja wohl auch intern umstritten gewesen sein.

Es gibt immer wieder Situationen, in denen man an einer Wegscheide steht. Soll man etwas ideologisch und mit dem Bleistift genau gezirkelt festlegen oder sich darauf einlassen, Widersprüche auszuhalten? Kai Diekmann hatte seinen Antrag auf Genossenschaftsanteile gestellt. Den haben wir natürlich debattiert, sowohl im Vorstand als auch auf einer Mitarbeiterversammlung der taz. Ich war eine klare Befürworterin seiner Aufnahme: Er trat als Privatperson ein, nicht als Springer-Verlag, und es ist nicht vorgesehen, dass wir Mitgliedsanträge wegen abweichender politischer Meinungen ablehnen. Ich vermute ohnehin, dass wir inzwischen ein ziemlich breites politisches Spektrum mit unseren Mitgliedern abdecken.

Es gibt keine Unvereinbarkeitsbeschlüsse?

Nein. Außer man schadet der Genossenschaft: Würde ein Mitglied beispielsweise öffentlich dazu aufrufen, der Genossenschaft zu kündigen, könnte es ausgeschlossen werden. Auch wer nach dem Eintritt seine Genossenschaftsanteile nicht bezahlt, wird nach zwei Jahren ausgeschlossen. Die Aufnahme Diekmanns hat gezeigt: Jede*r, der oder die sich für Pressefreiheit und journalistische Vielfalt einsetzt, ist bei der taz-Genossenschaft willkommen.

Das klingt ja so, als würde die Selbstvergewisserung „Wofür stehen wir eigentlich?“ im Konfliktfall am besten funktionieren; besser als Kuscheln und Schulterklopfen.

Es ist schon beides. Wir versuchen ja nicht immer, uns mit unseren Mitgliedern zu streiten, wir bieten auch Positives an. Letztes Jahr beispielsweise gab es eine Veranstaltungsreihe namens „Mein Land“, für die die taz auf Tour in die Provinz gegangen ist. Dann gibt es Stammtische nur für unsere Mitglieder, bei denen auch schon mal ein Redakteur anwesend ist. Und dann natürlich die Mitgliederversammlungen. Das ist eigentlich Pflege der Familie, im Neusprech Community.

Wie sieht es mit der Gruppendynamik in der Genossenschaftscommunity aus? Ein paar Vielredner, die alles dominieren, ein paar Nörgler, viele Mitläufer?

Viele unserer rund 17.000 Mitglieder bekommen wir praktisch nie zu sehen. Die können sich vielleicht einmal melden oder bei einer Versammlung auftauchen, aber im Grunde sind das Schläfer. Eine weitere Gruppe von Mitgliedern meldet sich immer wieder mal zu Wort und nimmt Anteil am Unternehmen, ist aber nicht vor Ort. Und dann gibt es den harten Kern: Mitglieder, die ganz nah an der Genossenschaft sind. Das sind die Älteren, die das Geld haben, die sich an unseren Projekten wie dem Bau des neuen taz-Hauses oder an der Stiftung beteiligen.

Das hört sich fast nach einem Generationenproblem an.

Gar nicht. Immerhin ist ein Drittel unserer Mitglieder unter 40 Jahre alt. Allerdings haben viele der Jüngeren in ihrem Alltag nicht die Zeit und Kraft, sich aktiv ins Unternehmen einzubringen. Die kommen nicht nach Berlin zu den Versammlungen – außer es findet parallel gerade eine Demonstration statt. In den letzten Jahren haben wir einen interessanten Trend bei den Neueintritten in die Genossenschaft ausgemacht. Früher wurden die Leute bei uns Mitglied, weil sie die taz retten wollten. Inzwischen ist das Genossenschaftswesen gewachsen: Wer einmal in einer Genossenschaft ist, überlegt sich eher, auch in anderen Genossenschaften Mitglied zu werden. Auch die Gemeinwohlökonomie ist ein ganz wichtiges Element. Viele junge Leute, die in diesem Bereich arbeiten, kommen über diese Tätigkeit zu uns.

Ist die taz ein Leuchtturm der Gemeinwohlökonomie geworden?

Genau. Wir haben beispielsweise im Jahr 2014 auch eine Gemeinwohlbilanzierung gemacht und damit einen Standard gesetzt. Ein wichtiges Konstruktionselement dieses Leuchtturms ist sicherlich, dass sich da niemand bereichert. Es sitzen alle in einem Boot, die Lohndifferenz zwischen Geschäftsführung und einfachen Mitarbeiter*innen ist gering, es gibt keine dicken Dienstwagen, sondern immer wieder die Frage: Wie machen wir die Zeitung besser? Auch das Genossenschaftsmodell trägt dazu bei, die Glaubwürdigkeit zu stärken. Unser Geschäftsführer Karl-Heinz Ruch hat einmal geschätzt, dass jede*r Mitarbeiter*in pro Monat faktisch etwa 500 Euro in die Genossenschaft einzahlt – Geld, das er oder sie anderswo mehr bekommen würde.

Wie ist denn das Verhältnis der Mitarbeiter*innen zur Genossenschaft?

Inzwischen sehr ordentlich, aber anfangs war es heftig. Diejenigen Mitarbeiter*innen, die gegen die Genossenschaftsgründung waren, haben die taz verlassen – nun gut, damals wurden die Leute auch für teures Geld von anderen Medien weggekauft; und es sind ja neue Redakteur*innen nachgewachsen. Aber, nun ja, man ist ungern von jemandem abhängig: Die Genossenschaft war nicht beliebt. Direkten Kontakt zu den Genoss*innen, das wollten die Redakteur*innen nicht.

Mussten sie ja wohl auch nicht – die Unabhängigkeit der Redaktion war doch ein zentrales Element Ihrer Genossenschaftskonstruktion.

Dafür haben wir zwei verschiedene Arten von Mitgliedern in der Genossenschaft. Zum einen diejenigen, die Mitarbeiter*innen sind – sie wählen den Vorstand, der beispielsweise die Chefredaktion einsetzt. Die Mitglieder von außen hingegen geben Geld und wählen den Aufsichtsrat, der wiederum die Geschäfte der taz kontrolliert. Er prüft, ob die Zahlen eingehalten werden, ob die Bücher in Ordnung sind.

Die Geschäfte der taz haben ja auch nicht unerheblich etwas mit der Redaktion der taz zu tun …

Ja, natürlich. Es kann deshalb auch sein, dass auf einer Mitgliederversammlung der Genossenschaft über Entscheidungen diskutiert wird, die von der Redaktion getroffen wurden oder sie betreffen. Das passierte beispielsweise, als die Entscheidung anstand, den taz-Regionalteil für Nordrhein-Westfalen zu schließen. Viele Genoss*innen aus Nordrhein-Westfalen waren der Meinung, er solle bleiben – vor allem die Geschäftsführung sprach dagegen: Er reiße riesige Löcher in die Kasse, das könne so nicht weitergehen. Die Genossenschaft ist also ein wichtiges Element in der Meinungsbildung innerhalb des Unternehmens, aber die Entscheidungen fällt letztlich wie überall in anderen Unternehmen auch die Geschäftsführung der taz.

Unabhängigkeit ist gut für das Image, und je besser das Image, desto höher der Kaufpreis, den man auf dem Markt für ein Medium bekommen würde. Kann die taz verkauft werden? Kann die Genossenschaft verkauft werden?

Wenn die Mitarbeitergenoss*innen entscheiden würden, Investor*innen ins Haus zu holen, könnte es gehen. Es gab schon einmal die Diskussion um eine Minderheitsbeteiligung des Spiegel, und in der nächsten Generation kann so etwas durchaus noch einmal passieren.

Aber eine Übernahme der Genossenschaft …

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… geht nicht. Sie müssten einer Mehrheit der 17.000 Mitglieder ihre Anteile abkaufen – denn es hat ja jedes Mitglied eine Stimme, unabhängig von der Zahl seiner Anteile. Und dafür müsste man eben viele, viele einzelne Menschen überzeugen. Wenn das jemand versuchen würde – ich glaube, die meisten Genoss*innen würden dann eher sagen: Dann stocke ich lieber meine Anteile auf, bevor ich an Investor*innen verkaufe.

Kornelia Gellenbeck (64) leitet das Geno-Team der taz. Zudem ist die studierte Gymnasiallehrerin Vorstand der taz Panther Stiftung.